Assédio moral nas empresas é falha de governança, não desvio individual
Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder AdvogadosDurante muito tempo, o assédio moral foi tratado no ambiente corporativo como um problema de comportamento individual, como excesso pontual, um estilo de liderança mais duro e uma distorção localizada a ser corrigida no âmbito das relações de trabalho. Essa leitura, além de simplificadora, é tecnicamente insuficiente, porque desvia o foco do ponto central: o assédio não se sustenta por si só, ele depende de um ambiente que permite, tolera ou simplesmente não interrompe esse tipo de conduta.Ao longo de quase três décadas de atuação no Direito e mais de 17 anos dedicados ao compliance, a análise desse fenômeno se impõe de forma mais estruturada. O que, em determinado momento, foi tratado como pressão por resultado ou exigência de performance se revela, sob uma leitura técnica, como manifestação de poder sem limite em estruturas que não operam com mecanismos efetivos de controle. Não se trata de percepção subjetiva, mas de ausência objetiva de governança.Governança não é um conceito abstratoGovernança se materializa na definição de limites, na clareza de papéis, na existência de critérios de decisão e, principalmente, na capacidade de responsabilização. Quando esses elementos não estão presentes ou não são aplicados de forma consistente, o ambiente organizacional passa a operar com zonas de permissividade e é nesse espaço que o assédio se instala e se perpetua.Por isso, enquadrar o assédio moral como um problema exclusivamente comportamental é um erro de diagnóstico. O comportamento é a manifestação visível de uma falha mais profunda. O que sustenta o assédio é a ausência de accountability real, é a incapacidade ou a decisão de não interromper práticas que já são conhecidas, percebidas e, muitas vezes, reiteradas.Nesse contexto, compliance deixa de ser um conjunto de políticas e passa a ser um sistema que deveria traduzir, na prática, os limites definidos pela governança. Quando esse sistema não atua, seja por falta de independência, ou por ausência de suporte da alta administração, ele perde sua função estruturante, e passa a existir formalmente, mas não opera como instrumento de controle. Estrutura formal sem efetividade não mitiga risco, apenas organiza a aparência de controle.A cultura organizacional, por sua vez, não é construída pelo discurso, mas pelas decisões reiteradas ao longo do tempo, já que é ela que define o que é aceitável, o que é tolerado e o que gera consequência. Quando comportamentos abusivos são relativizados, ignorados ou tratados como exceção irrelevante, a mensagem que se consolida é clara: determinados limites não são, de fato, limites.Esse processo não é neutro, ele afeta diretamente a forma como as pessoas se relacionam com a organização, reduz a confiança interna e compromete a capacidade de retenção de profissionais qualificados. Mais do que isso, cria um desalinhamento estrutural entre o discurso institucional e a prática cotidiana. E é nesse desalinhamento que o risco se intensifica.O papel da alta administração, nesse cenário, é determinanteNão apenas pelo poder formal de decisão, mas pela capacidade de definir o padrão de tolerância da organização, a alta administração tem que se impor. Quando a liderança não atua diante de desvios, ela não está apenas sendo omissa, está, na prática, estabelecendo um critério e sinalizando quais comportamentos serão enfrentados e quais serão absorvidos pelo sistema.Accountability não se limita à existência de estruturas ou processos, ela se concretiza na aplicação efetiva de consequências. Sem isso, não há controle real, há apenas uma arquitetura que não se sustenta diante da primeira situação de tensão.A presença de códigos de conduta, canais de denúncia e políticas internas é, sem dúvida, necessária, mas não é suficiente, já que esses instrumentos dependem de legitimidade, independência e, sobretudo, de aplicação consistente. Quando isso não ocorre, a organização passa a operar com uma dissociação entre o que está formalizado e o que efetivamente acontece. E essa dissociação é, por si só, um risco relevante.Sob a perspectiva de gestão de riscos, o assédio moral deve ser compreendido como um indicador de fragilidade institucional, pois ele expõe falhas na supervisão, inconsistência na tomada de decisão e ausência de critérios uniformes de responsabilização. Não se trata apenas de risco trabalhista ou reputacional, mas de um sinal de que a governança não está operando de forma íntegra.Essa é uma discussão que exige deslocamento de foco, porque não se trata somente de identificar indivíduos, mas de compreender estruturas. Não se trata de reagir a eventos isolados, mas de analisar padrões de decisão. E, sobretudo, não se trata de desconhecimento, na maioria dos casos, as organizações sabem, o que está em jogo é se estão dispostas a agir.No fim, a questão nunca foi reconhecer o assédio como problema, a questão sempre foi decidir até onde a organização está disposta a exercer accountability sobre quem detém poder.Sobre Patricia PunderPartner e fundadora do escritório Punder Advogados no modelo de negócios “Boutique”, une excelência técnica, visão estratégica e integridade inegociável na advocacia. www.punder.adv.br– Advogada, com 17 anos dedicados ao Compliance;- Atuação nacional, América Latina e mercados emergentes;- Reconhecida como referência em Compliance, LGPD e ESG;- Artigos publicados, entrevistas e citação em matérias de veículos renomados, como Carta Capital, Estadão, Revista Veja, Exame, Estado de Minas, entre outros, tanto nacionais quanto setorizados;- Nomeada como perita judicial no caso Americanas;- Professora na FIA/USP, UFSCAR, LEC e Tecnológico de Monterrey;- Certificações internacionais em compliance (George Whashington Law University, Fordham University e ECOA);- Coautora de quatro livros de referência em compliance e governança;- Autora da obra “Compliance, LGPD, Gestão de Crises e ESG – Tudo junto e misturado – 2023, Arraeseditora.   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