Especialista mineiro alerta: 50% das empresas serão substituídas em uma década
Vender ativos saudáveis para sustentar o negócio principal é o erro clássico de quem confunde sobrevivência com estratégia
Quem para pra analisar o caso da Abril pode não perceber de imediato, mas sua crise foi menos sobre o avanço do digital e a retirada do modelo impresso de publicações e mais sobre a dificuldade de adaptação estratégica em tempo hábil. Esse é o principal alerta apontado pelos especialistas da FC Partners, consultoria especializada em M&A, valuation e governança
Para quem não lembra, em 2018, a Editora Abril entrou em recuperação judicial com uma dívida superior a R$ 1,6 bilhão, tornando-se um dos casos mais emblemáticos das dificuldades enfrentadas por empresas tradicionais de mídia.
Segundo Pedro Fenati Bicalho, sócio-diretor da consultoria, é importante observar esse caso à luz do cenário atual. Se a transformação digital já foi capaz de redefinir mercados inteiros, a inteligência artificial promete acelerar esse processo em uma escala ainda maior, exigindo das empresas capacidade contínua de reinvenção e adaptação estratégica.
Pedro Fenati Bicalho, sócio-diretor da FC Partners
A estabilidade das grandes corporações nunca foi tão curta. Estudo da Innosight indica que a permanência média das empresas no S&P 500 caiu de cerca de 61 anos, em 1958, para menos de duas décadas atualmente. A consultoria projeta ainda que aproximadamente 50% das empresas que hoje compõem o índice devem ser substituídas nos próximos dez anos.
“No setor de mídia, o impacto foi estrutural e irreversível. Quando a Abril construiu seu império editorial, jornais e revistas concentravam boa parte da atenção dos anunciantes. Hoje, o cenário é radicalmente diferente”, explica Fenati. Para se ter uma ideia desse movimento, a WPP Media projeta que o mercado global de publicidade ultrapassará US$ 1 trilhão em 2026, mas quase 70% desse valor já está direcionado a canais digitais. Estimativas do setor apontam que a publicidade online deve movimentar cerca de US$ 680 bilhões neste ano, enquanto gigantes como Meta, Google e Amazon concentram mais de 60% das receitas globais do segmento.
Para o executivo, a Abril viu esse movimento acontecer, mas reagiu de forma tardia. “O elemento central do case não está apenas na queda de receita, mas na alocação de capital. Em momentos de pressão, empresas maduras frequentemente recorrem a um movimento clássico de proteger operações tradicionais, mesmo quando já estão estruturalmente comprometidas”.
No caso da Abril, isso se materializou na venda de ativos considerados saudáveis, como o braço educacional, para sustentar um core business em declínio. “Do ponto de vista financeiro, trata-se de abrir mão de crescimento para financiar sobrevivência. Em processos de disrupção, a destruição de valor costuma aparecer primeiro nos múltiplos de mercado. Empresas que não conseguem demonstrar capacidade de adaptação tendem a sofrer compressão de valuation, mesmo antes de uma deterioração mais profunda dos resultados financeiros”, diz Fenati.
Esse padrão se repete em outros casos emblemáticos. A Blockbuster ignorou a transição para o streaming, mesmo diante da queda de receitas físicas. A Saraiva manteve estruturas pesadas enquanto o e-commerce avançava. Em ambos, o resultado foi semelhante: perda acelerada de valor e incapacidade de reação. “Negócios maduros podem parecer baratos do ponto de vista financeiro, mas se tornam armadilhas de valor quando perdem capacidade de inovação e crescimento. Nesses casos, a percepção de mercado se deteriora e os múltiplos continuam encolhendo”, explica Lucas Della-Sávia, também sócio-diretor da FC Partners.
Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners
“A gente costuma olhar para esses casos como crises de mercado, mas, na prática, são crises de decisão”, afirma Della-Sávia. “O mercado muda para todos, mas nem todos reagem no mesmo tempo. E tempo, nesse contexto, é valor”, complementa.
De acordo com o executivo, processos de sucessão e concentração de poder decisório costumam agravar o problema. “Empresas muito ligadas à figura do fundador tendem a carregar uma inércia maior. Existe uma confiança legítima no modelo que deu certo, mas que, em ciclos de disrupção, pode se transformar em risco”.
Em um país onde cerca de 90% das empresas têm origem familiar, a sucessão continua sendo um dos principais fatores de risco para a continuidade dos negócios. Dados citados pela PwC mostram que apenas 24% das empresas familiares possuem um plano de sucessão estruturado e documentado. Não por acaso, apenas 36% chegam à segunda geração e cerca de 12% alcançam a terceira.
A falha em reconhecer mudanças estruturais têm impacto direto no valuation. “O mercado raramente pune uma empresa por um trimestre ruim. O que destrói valuation é a percepção de que ela perdeu a capacidade de crescer e se adaptar. Quando isso acontece, o desconto aplicado pelos investidores costuma ser muito mais severo do que a queda momentânea da receita”, afirma Pedro Fenati.
“A destruição de valor não acontece de uma vez; ela é progressiva e silenciosa. Primeiro, a empresa perde margem; depois, perde relevância. Quando percebe, perdeu também a capacidade de investir na própria transformação”, completa Fenati.
Esse processo é potencializado pelo que analistas chamam de “arrogância silenciosa”: a confiança excessiva em um modelo que funcionou por décadas e que passa a ser defendido mesmo diante de evidências contrárias.
O caso Abril sintetiza um padrão que hoje se repete em diferentes setores, do varejo à indústria tradicional: empresas pressionadas por tecnologia, com estruturas legadas e dificuldade de realocação estratégica.
A diferença, cada vez mais, está na velocidade de resposta. “Hoje, não é mais sobre prever o futuro com precisão”, conclui. “É sobre reconhecer rapidamente quando o presente já mudou e ter governança, capital e coragem para agir”, conclui Della-Sávia.
Sobre a FC Partners: https://www.fcpartners.com.br/
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Referências
https://www.huronconsultinggroup.com/en/innosight
https://www.axios.com/2026/06/16/ad-market-forecast
Vender ativos saudáveis para sustentar o negócio principal é o erro clássico de quem confunde sobrevivência com estratégia
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