Empresas estão durando menos; especialista mineiro aponta o que compromete a longevidade dos negócios

Estudo americano mostra que a permanência média das empresas no S&P 500 caiu de 33 anos, em 1964, para 24 anos, em 2016, com projeção de 12 anos até 2028. No Brasil, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 chegaram ativas aos cinco anos.

Permanecer no topo ficou mais difícil. Um estudo da consultoria Innosight, publicado em 2018, mostra que a permanência média das companhias no S&P 500, índice que reúne 500 das maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos, caiu de 33 anos, em 1964, para 24 anos em 2016. A projeção era de que esse período chegasse a 12 anos até 2027, marca que a atualização de 2021 do mesmo estudo deslocou para 2028.

No Brasil, a dificuldade aparece na outra ponta do ciclo. Segundo a edição mais recente da Demografia das Empresas do IBGE, divulgada em dezembro de 2024 com dados de 2022, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 continuavam ativas cinco anos depois.

Os dois números medem coisas diferentes. O americano trata de permanência em um índice de grandes companhias de capital aberto, e o próprio estudo aponta que a saída ocorre por dois caminhos: a empresa cai abaixo do limiar de valor de mercado exigido pelo índice, ou entra em uma operação de fusão, aquisição ou buyout. O dado brasileiro trata da mortalidade de negócios recém-criados. Nenhum dos dois descreve a empresa madura, consolidada e lucrativa, que é a realidade da maior parte do middle market nacional.

O que os dois têm em comum é o recado: permanência não é garantida nem por porte nem por tempo de estrada. E para a empresa madura, a pergunta relevante não é quanto tempo as outras duraram, mas o que, concretamente, corrói uma companhia que ainda dá lucro.

Para Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners, consultoria especializada em M&A, valuation e governança, o risco menos visível não está no trimestre ruim. Está na decisão, repetida ano após ano, de para onde vai o capital.

“Existe uma diferença entre um negócio ainda ser rentável e continuar sendo o melhor destino para o capital da empresa. Quando essa distinção não é feita, a companhia financia o passado enquanto deixa de investir no que sustentaria o crescimento futuro”, afirma.

Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners

Na prática, diz o executivo, a conversa que precisa acontecer é técnica e comparativa. Envolve medir o retorno sobre o capital investido de cada unidade de negócio contra o custo de capital da companhia, diferenciar taxas de corte por ativo em vez de aplicar uma única régua a todos e submeter o portfólio a uma revisão com cadência definida, e não apenas quando o resultado consolidado piora.

No Brasil, o erro custa mais caro

Essa disciplina pesa mais no mercado brasileiro do que no americano, e por uma razão aritmética. Com custo de capital estruturalmente mais alto, a taxa de corte que um projeto precisa superar aqui é maior. Manter capital alocado em um negócio de retorno medíocre, portanto, destrói valor mais rápido.

“Nos Estados Unidos, financiar um ativo maduro de baixo retorno é uma decisão cara. No Brasil, com o custo de capital que praticamos, é uma decisão que consome valor em ritmo bem mais acelerado. O empresário brasileiro tem menos margem para adiar essa escolha do que imagina”, avalia Della-Sávia.

Há evidência de que realocar capital com frequência compensa. Um estudo da McKinsey publicado em 2012, que acompanhou mais de 1.600 empresas americanas entre 1990 e 2005, apontou que as companhias no terço superior em realocação de recursos entregaram retorno anual ao acionista cerca de 30% maior do que as do terço inferior, e tinham aproximadamente 13% mais chance de evitar aquisição ou falência. Essas empresas realocaram, em média, 56% do capital entre seus negócios ao longo do período. O mesmo levantamento registra que o efeito só aparece no longo prazo: em janelas inferiores a três anos, quem realocou mais teve retorno pior.

Quando a decisão fica concentrada

O processo tende a se agravar quando as escolhas estratégicas dependem de poucas pessoas. Empresas muito centradas em seus fundadores ou em um núcleo executivo reduzido têm mais dificuldade para questionar o próprio modelo de negócio, justamente porque foi esse modelo que as trouxe até aqui.

“Quando conhecimento, relacionamento com clientes e poder de decisão ficam concentrados em poucas pessoas, a empresa fica mais dependente exatamente no momento em que precisaria de agilidade para mudar. Preparar sucessores e distribuir conhecimento não é só governança, é a condição para que a companhia consiga tomar decisões diferentes daquelas que a fizeram crescer”, diz.

A inteligência artificial adiciona uma camada a essa discussão, e ela é de valuation antes de ser de tecnologia. Quando o custo de executar determinada atividade cai de forma acentuada, atividades que funcionavam como barreira de entrada deixam de funcionar. Operações intensivas em mão de obra qualificada, processos internos difíceis de replicar e bases de conhecimento acumuladas são os casos mais expostos.

“O efeito prático é sobre o múltiplo. Uma vantagem que justificava prêmio na avaliação pode deixar de justificar, e o comprador percebe isso antes de o resultado do exercício mostrar”, afirma o sócio-diretor da FC Partners.

Os sinais de alerta

Entre os indícios de que uma companhia pode estar entrando em um ciclo de perda de valor estão a compressão recorrente de margem, a queda de participação de mercado, a concentração excessiva de receita em poucos produtos ou clientes e, em situações mais críticas, a venda de ativos para financiar a operação corrente.

Para Della-Sávia, o momento em que a empresa reage determina o tamanho do cardápio disponível.

“A destruição de valor raramente acontece de uma vez, é progressiva e silenciosa. Quem identifica os sinais cedo, com caixa e capacidade de investimento preservados, ainda escolhe entre rever o portfólio, buscar um sócio, fazer uma aquisição ou vender um ativo. Quem identifica tarde não escolhe, aceita o que aparecer”, conclui.

Sobre a FC Partners: https://www.fcpartners.com.br/

Referências

Innosight, 2018 Corporate Longevity Forecast (fev/2018): https://atelierdesfuturs.org/wp-content/uploads/2025/05/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf

Innosight, 2021 Corporate Longevity Forecast: https://www.huronconsultinggroup.com/en/insights/creative-destruction

IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022 (divulgação 05/12/2024): https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/42109-taxa-de-nascimento-de-empresas-empregadoras-chega-a-15-3-e-e-a-maior-desde-2017

McKinsey Quarterly, How to put your money where your strategy is (mar/2012): https://mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-to-put-your-money-where-your-strategy-is

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